Voici une synthèse d’une étude sur le leadership parue dans Havard Business review et menée par Daniel Goleman, auteur de « L’intelligence émotionnelle », psychologue américain. Elle est basée sur un échantillon de 3871 executives worldwide pris sur une base de données en répertoriant  20 000. Elle montre l’impact de l’intelligence émotionnelle des managers sur les performances de l’entreprise. elle décrit six types de leadership à utiliser suivant les circonstances.Les résultats comme la profitabilité, le retour sur investissement, la croissance du revenu, les conditions économiques et le dynamisme compétitif jouent sans conteste sur la performance de l’entreprise, mais cette étude montre que la qualité de l’ambiance dans l’entreprise a un impact très fort en influant sur presque un tiers des résultats. Or, chaque style de management a un impact sur l’atmosphère de travail de la société, de la division, de l’équipe et sur les performances financières. Pour réussir, les managers doivent donc adapter leur leadership en fonction des personnes, de leurs équipes et des situations.
L’étude montre que les leaders obtenant les meilleurs résultats ne s’appuient pas seulement sur un style de leadership en particulier, mais sur plusieurs; ils utilisent ces différents styles comme un joueur de golf choisit le club adapté à la situation. Daniel Goleman montre donc l’importance de la qualité du leadership des patrons et explique quel type de leadership est le plus adapté en fonction de la situation.

Pour adopter le bon registre, le leader utilise son intelligence émotionnelle. S’il est doté d’un bon quotient émotionnel (QE – à comparer au QI – Quotient intellectuel), il va réussir incomparablement mieux que celui qui en est dépourvu. Un psychologue d’Havard, David McClelland, avait ainsi analysé la performance d’une « division heads » dans une « global food and beverage company ». 87 % des personnes placées dans le premier tiers des personnes ayant reçu les plus importants bonus annuels (bonus calculés sur les meilleures performances) avaient un QE élevé. A l’inverse, ceux qui en étaient dépourvus avaient des résultats nettement moindres.

Six styles de leadership
– Coercive leaders demandent une immédiate « compliance »
– Authoritative leaders mobilisent les gens autour d’une vision
– Affiliative leaders créent des « bonds » émotionnels
– Démocratics leaders construisent un consensus au travers une participation
– Pacesetting leaders attendent de l’excellence et de l’autonomie dans la prise de  décision (self-direction)
– Coaching leaders développent les gens pour le futur

Coercive leader – « Faites- ce que je dis »

Ce style de leader fonctionne sur un mode autoritaire.

Ce style réussit dans de rares situations. Il doit être utilisé de manière extrêmement précautionneuse, dans de crise graves, quand c’est absolument indispensable et sur une durée limitée. Il sert à casser les mauvaises habitudes, à changer radicalement les manières de faire. Il peut aussi s’avérer efficace avec des salariés avec lesquels aucune autre attitude n’a marchée.

Mais bien souvent, il lamine la motivation et le sentiment de travailler ensemble pour une grande mission. Il tue toute motivation pour mieux faire.

Authoritative leader – « Venez avec moi »

Ce leader est un visionnaire. Il motive les gens en leur donnant une vision plus large de leur travail et en leur rendant clair la manière dont leur travail influence l’organisation. Il maximise l’implication de chacun dans les objectifs à long terme de la société et la stratégie. Les standards de succès et de récompense sont clairs pour tout le monde. Il donne les grands objectifs de la société mais laisse chacun y arriver avec ses propres moyens ; il laisse chacun libre d’innover, d’expérimenter, de calculer ses risques.

Ce style marche dans presque toutes les situations, mais il est particulièrement efficace dans le business est « adrift »

Affiliative Style – « L’humain, les gens sont les plus importants »

Le leader s’emploie à ce que les employés soit heureux et à créer de l’harmonie autour d’eux. Quand l’ambiance est bonne, les gens échangent davantage des idées, leurs inspirations. Ils se sentent plus en confiance pour innover et prendre des risques. Ce type de leader laisse ses équipes s’organiser dans leur travail comme ils l’entendent et de manière selon eux la plus efficace. Il donne beaucoup de feed-back positif. Il doit par contre veiller à garder son sens critique pour ne pas laisser à ses équipes que la médiocrité est tolérée. Il n’offre que rarement des conseils constructifs pour s’améliorer. Les employés doivent se débrouiller par eux-mêmes.

Pour être efficace, ce style doit souvent être utilisé en alternance avec the authoritative’s one.

Democratic leader – « Les décisions se prennent après concertation »

Cette manière de fonctionner pousse les gens à être réalistes et à voir ce qui peut ou ne peut pas être accompli.

Il marche bien quand le leader n’est pas très sûr de la direction à choisir et qu’il a besoin des idées de ses employées, à condition que ceux-ci soient bien formés, et que le patron souhaite recueillir d’autres idées que les siennes.
Il peut être complètement inefficace s’il est utilisé pour éviter de prendre des décisions importantes.

Pacesetting leader

Ce type de leader établit des performances extrêmement élevées. Il est terriblement exigeant avec lui comme avec les autres. Il est obnubilé par le fait de faire les choses mieux et plus vite.

Cette approche marche bien quand les employés sont très motivés d’eux-mêmes et très compétents et qu’ils n’ont besoin que de peu de direction et de coordination.
Mais cette approche, contrairement à ce qu’on pourrait en attendre, ne donne généralement pas de bons résultats car elle détruit l’ambiance. Beaucoup de salariés se sentent dépassés par le niveau d’exigence et leur moral chute. Ils n’osent pas prendre d’initiatives car ils ne se sentent pas reconnus professionnellement. Le travail est centré uniquement sur la tâche et devient ennuyeux.

Coaching leader

Ce type de leader aide ses employés à identifier leurs forces spécifiques et leurs faiblesses et tient compte de leurs aspirations personnelles et professionnelles. Il s’entend avec leurs employés sur leur rôle et leurs responsabilités dans le cadre de leurs plans de développement et donne des instructions et du feed-back. Il délègue. Il donne des objectifs comportant un certain challenge, même si cela veut dire que les tâches ne vont pas être accomplies rapidement. Il est prêt à accepter un échec à court terme si cela permet d’apprendre pour le long terme.

Ce style est efficace dans beaucoup de situation, et encore plus quand les salariés sont prêts/mûrs pour ça. Il marche ainsi mieux, par exemple, quand les employés connaissent bien leurs faiblesses et veulent augmenter leurs performances, quand les personnes veulent être coachées.
Par contre, il n’a pas de sens si les employés ne veulent ni apprendre ni changer leurs manières de faire. Il ne marche pas si le leader manque d’expertise pour aider ses employés, s’il n’est pas capables de coacher, s’il ne sait pas faire de feed-back sur les performances, ni motiver. Il engendre alors peurs et apathie.

Les managers les plus performants

Ces leaders sont extrêmement sensibles à l’impact qu’ils ont sur les autres et s’adaptent (seamlessly) à eux. Ils savent mettre des ultimatums éventuellement, du style « améliorez vous ou partez». Ils analysent très vite les difficultés de la personne en face d’eux et savent s’adapter. On les retrouve aussi bien dans les très grands groupes que dans les toutes petites entreprises. Ils savent utiliser à bon escient quatre ou plus de ces styles – et plus particulièrement the authoritative, democratic, affiliative and coaching styles-, obtiennent ainsi les meilleurs résultats et créent les meilleures ambiances.