Comment l’excès de reporting nuit au fonctionnement des organisations.
Une étude montre, en effet, que les relations en entreprise qui laissent plus de place à la confiance sont plus efficaces que la mise en place de contrôles trop systématiques.
LE MONDE | 06.11.2014 | Par Jean-Pierre Bouchez
On ne peut manquer d’être saisi lorsque l’on observe, dans un certain nombre de grandes entreprises, le paradoxe entre l’amorce de gouvernances fondées sur la confiance coopérative et le partage, et l’usage permanent d’outils de gestion dont le carburant est… la méfiance.
Depuis quelques années, on assiste à une forme d’épuisement de l’usage, des modes et des modèles managériaux, à l’image du reengineering ou du lean management, tandis que se mettent en place une profusion de dispositifs de contrôle, qu’il s’agisse des multiples reportings (outils de mesure du travail effectué) ou du recours systématique à des indicateurs ou tableaux de bord, facilités par la sophistication des systèmes d’information. Cette instrumentation marquée des outils de gestion, à tous les échelons de l’organisation, crée une forme de méfiance, y compris parmi certains dirigeants.
Ce retour d’une forme de rationalisation, qui présente des analogies avec le scientific management cher à Taylor, développées il y a déjà plus d’un siècle, produit deux effets. D’une part, on peut observer, dans certains cas, que l’effet de seuil est dépassé en termes d’exigence et d’implication des personnes, générant des effets négatifs, notamment en en ce qui concerne la productivité, le stress ou le désengagement.
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