Clayton CHRISTENSEN laisse une puissante pensée disruptive en héritage

La mort de ce géant du management bouleverse les milieux académiques et d’affaires.  Sa pensée disruptive a sensiblement et durablement marqué les recherches en management de l’innovation. 

 

Par Muriel Jasor Le 26/01/2020 Les ECHOS EXECUTIVE

 

Professeur à la Harvard Business School (HBS) et ancien consultant du Boston Consulting Group (BCG), Clayton Christensen est  décédé jeudi dernier à l’âge de 67 ans, à Boston, aux Etats-Unis, il était  mondialement connu pour avoir inventé le terme « innovation de rupture » à la fin des années 1990.  Mormon né, en 1952, à Salt Lake City, Clayton Christensen était, de l’avis général, « le penseur en management le plus influent de la planète ». Une renommée due à son best-seller publié en 1997 « Le Dilemme de l’innovateur » et à une notion, désormais quelque peu galvaudée : la disruption. Le gourou de l’innovation a occupé, des années durant, les toutes premières places de plus prestigieux classements internationaux des penseurs des affaires. A l’automne dernier, Thinkers 50 l’a inclus dans son célèbre « Hall of Fame », après l’avoir classé deux fois premier en 2011 et 2013 de son  top 50 des gourous des affaires qu’il établit tous les deux ans.   

 

1.      Innovation et état d’esprit spécifique

 

Sa pensée iconoclaste et ses ouvrages – outre « Le Dilemme de l’innovateur », « The Innovator’s solution », Le gène de l’innovateur ( « The Innovator’s DNA »), « Competing Against Luck » ,  « Comment trouvez-vous votre vie ? » (« How Will You Measure Your Life »), « The Prosperity Paradox » – ont à jamais marqué le monde des affaires. Steve Jobs chez Apple, l’ex-CEO d’Intel Andy Gove comme Reed Hastings, le patron de Netflix, pour ne citer qu’eux, se sont tous révélés être de fervents adeptes de ses idées. 

 

Les travaux de Clayton Christensen sur l’innovation de rupture ont sensiblement et durablement marqué les recherches en management de l’innovation. Ils ont mis en avant l’état d’esprit spécifique qui génère la disruption : ne jamais négliger la face cachée du marché, demeurer agile, curieux… Dans « The Innovator’s Solution », écrit avec l’expert Michael Raynor, le gourou de l’innovation affirme, études de cas à l’appui, que si les conséquences ultimes d’une innovation sont imprévisibles par nature, le processus de son développement est parfaitement compris et modélisable, donc maîtrisable.  Autant d’enseignements  susceptibles d’introduire de nouveaux critères de performance, alors que des entreprises en place, occupées à servir leur clientèle courante, s’arc-boutent trop longtemps sur ce qui a nourri leur succès et qui pourrait bien, à terme, causer… leur perte.   C’est ainsi que la pression concurrentielle a incité Kodak à ne pas relâcher son effort sur son activité très rentable de film argentique, alors que la société avait inventé la photo numérique. Attaquée par Fuji, elle n’a pas vu venir la catastrophe.

 

Dès 1997, l’idée forte Clayton Christensen a été que, comme Kodak, nombre d’ entreprises installées étaient structurellement appelées à se faire « disrupter » par de nouveaux acteurs, dépourvus d’états d’âme et de contraintes internes  et désireux de tirer partie de toutes les technologies et business models susceptibles de leur  aider à conquérir un marché. Des sociétés très performantes pouvaient ainsi se mettre en danger à force de chercher à maximiser la satisfaction de leurs clients, tandis qu’un concurrent inventait pendant ce temps une idée que cette même clientèle finirait par trouver plus séduisante.  Que faire alors : continuer à faire ce que l’on sait bien faire, ou chercher une innovation de rupture  susceptible d’ouvrir de nouveaux marchés ? 

 

2.      ADN de l’entreprise

 

Les innovateurs, observait Clayton Christensen, posent de nombreuses questions pour mieux comprendre ce qui est et ce qui pourrait être. Ignorant la facilité, ils préfèrent les questions folles, contestent le statu quo et menacent les pouvoirs en place avec une intensité et une fréquence rares. D’où l’expression « disruption » associée à l’irruption d’acteurs tels que Uber, Amazon, AirBnB, etc. pour aller plus loin, dans le « Le gène de l’innovateur » écrit avec les professeurs Jeff Dyer et Hal Gregersen, Clayton Christensen estime que tout processus d’innovation passe par la définition de l’ADN de l’entreprise et que ce dernier dans les entreprises innovantes se rapproche de la personnalité de leur fondateur : « Quand on tente une nouvelle expérience, on ne le fait pas dans le but explicite de tester une idée : c’est un voyage exploratoire pour voir ce qu’on peut en tirer […] Quand Michael Dell a démonté son premier ordinateur, il ne cherchait pas à créer un autre appareil ou une entreprise ; il voulait juste en comprendre le fonctionnement. » 

 

Clayton Christensen avait aussi remarqué que de nombreux managers utilisaient les réseaux pour promouvoir leur savoir-faire ou leur entreprise, ou pour entrer en relation avec les gens capables de leur procurer les ressources dont ils avaient besoin. « Les innovateurs, eux, ne réseautent pas pour obtenir des ressources ou faire avancer leur carrière, mais recherchent activement des idées en échangeant avec des interlocuteurs qui leur offrent des perspectives nouvelles. », insistait-il.  

 

3.      Notoriété, attaques et admiration

 

Curieusement, le gourou de l’innovation n’a pas prévu le succès d’Apple, il a même douté de ses chances de réussite. Sa notoriété croissante et mondialisée lui a aussi valu d’être la cible d’attaques, notamment celle, en 2014, de Jill Lepore, une collègue  de Harvard et spécialiste de l’histoire américaine, dans un retentissant article du « The New Yorker ».  A n’en pas douter, la pensée de Christensen continuera de nourrir la réflexion critique et/ou admirative de nombreuses entreprises et entrepreneurs. (…)

 

Les derniers ouvrages de Clayton Christensen, coécrits avec d’autres enseignants, ont pris d’autres directions. Dans « Comment trouvez-vous votre vie ? », Clayton Christensen – qui fait le lien entre relations personnelles et bonheur durable – donne des clés pour découvrir l’épanouissement personnel.  Et dans  « The Prosperity Paradox », il s’intéresse à la manière de recourir à l’innovation pour combattre la pauvreté.